La soledad del mando intermedio

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La soledad del mando intermedio.

Ay, ay, ay ese mando intermedio que siempre está en medio. Por encima tiene al director que puede ser un líder o no, pero que es su superior inmediato, para lo bueno y para lo menos bueno.

Decía Guy Kawasaki en “El arte de cautivar” en el capítulo de Cómo cautivar a tu jefe lo siguiente: “Imagina trabajar para alguien, que tienes cautivado, las ventajas incluyen libertad, flexibilidad, dinero y apadrinamiento. Cautivar a tu jefe requiere repriorizar tus esfuerzos para hacerle quedar como una persona de éxito…pero el resultado vale la pena”.

Por otra parte, el mando intermedio gestiona un equipo de personas que tiene que liderar, colocándose como ejemplo y siendo el primero en tirar del carro. Ha de conseguir generar el compromiso de todo su equipo para lograr los objetivos.

Recordemos (aunque haya unos cuantos dirigentes que no lo piensen así y no acaban de evolucionar) que un mando intermedio, un directivo, un director general, por sí solos pueden hacer pocas cosas. Ha de ser capaz de liderar a su gente y tener la extraordinaria capacidad de rodearse de personas inteligentes con un alto nivel de exigencia e implicación. Y para eso tiene que ser una persona segura de sí misma y con unos objetivos muy claros. cba43479ba190d4626450aee_1280_jefe Cuanta más gente excepcional haya en nuestro equipo, más opciones de progresar y de conseguir buenos resultados.

¿Qué no nos gustaría rodearnos de knowmads, esos nómadas del conocimiento y la innovación, que además de poseer una gran imaginación, son capaces de transformar esa faceta imaginativa en buenas ideas productivas? Como apunta Eva Collado Durán en su sobresaliente post  “Si no sabes entender a un knowmad no lo contrates”.

La soledad de un mando intermedio se hace patente cuando las cosas no van lo bien que deberían. El mando intermedio es la conexión para que todo funcione.  Su superior (Que recibe presiones a diario para hacer funcionar las cosas, ya hablaremos en otro post sobre el efecto de la presión constante e indiscriminada) enseguida traslada esa presión a sus responsables. Preguntas como:

¿Por qué no se ha acabado esto, mira como tienes aquello, a tu equipo no le haces trabajar, para qué necesito yo un responsable si tengo que estar yo pendiente? Estas serían algunas de las 50 preguntas que te podría hacer tu director si no sabe gestionar bien “su” presión. Muchas de ellas propias de un directivo anticuado y obsoleto. Otras, probablemente con fundamento pues es parte de su trabajo. Hay que tener en cuenta y a veces ese punto no se valora adecuadamente, que el directivo conforma una visión global mientras que el mando intermedio tiene una visión sectorial.

El otro pilar fundamental es el día a día con tu equipo. Suena muy bonito  decir que hay que liderar, comprometer, formar, animar, empatizar y conseguir los resultados y los objetivos establecidos. ¡Y esas son las prioridades para lograr grandes logros! Pero la realidad también puede ser diferente. a5ad0b2b9b7fec6b6a9255a7_1280_comunicar

foto by Geralt (Pixabay)

En un grupo siempre va a haber diferencias. Cada colaborador es distinto y tiene una forma de ver las cosas. Tiene opinión y hay que tenerla en cuenta y valorarla. Luego está el criterio del mando intermedio para filtrar las buenas ideas, dar un feedback positivo y ponerlas en marcha.

Podemos tener compañeros en el equipo que sean entusiastas y vayan a trabajar motivados desde su casa. También tenemos los que van a trabajar y realizan sus funciones perfectamente pero no quieren nada más, ni relacionarse ni implicarse. Luego están los que les gusta aparentar que hacen bien su trabajo, pero que en cuanto pueden se toman “su tiempo libre”. Además hay que añadir “los burnout”, esos compañeros que bien porque la empresa no ha sabido implicarlos, motivarlos ni ha correspondido con un salario emocional, o porque el empleado/a en cuestión está realizando un trabajo que cada día que pasa le supone un esfuerzo monumental porque no le gusta o incluso porque su jefe directo es un frontón y no se ve parte del proyecto de la empresa. Causas para estar quemado hay muchas.

Y también están esos compañeros tóxicos que se dedican a destruir en vez de construir. Esos que hay que controlar porque te montan una revolución porque te hayas confundido cinco minutos en el horario. Los que no se implican, ni colaboran en el grupo y además solo provocan problemas. Los que ven todo negativo aunque lo que se le comunique sea beneficioso para él/ella, para su trabajo, para su vida y para su empresa.

Y aquí es donde la soledad de un responsable se puede hacer más patente si no encuentra aliados. El primero, su superior, pues ante las dificultades extremas que puedan surgir, debe apoyar a su mando intermedio si fuera necesario y después dentro del equipo, pues hay que gestionar los egos (tarea ardua) y tener la exigencia con uno mismo y con ellos que derive en el cumplimiento de los objetivos.

“Un jefe líder es capaz de generar relaciones con los colaboradores de manera eficiente y de gestionar los problemas que surjan en el equipo” Isabel Iglesias.

Así que un mando intermedio tiene que saber lidiar con esa soledad que provoca estar en medio, por una parte comprometiéndose con la estrategia de la empresa y por otra, sabiendo establecer relaciones extraordinarias con sus colaboradores, fomentando sus capacidades y fortalezas y haciéndoles crecer personal y profesionalmente.

“No se puede ser un buen líder, a menos que te guste la gente. Es la mejor manera de obtener lo mejor de ellos”. Richard Branson.

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